Amazon協力金問題の背景と問題点
2週間ぶりの投稿です。
MBAでの学習をほぼ終え、帰国手続きを進めている最中です。
今日はAmazon協力金問題から問題点の構図を見てみたいと思います。
Eコマースの業界を席巻しているAmazon。
その他も個人間の支払機能を含むアプリを開発しようとしたり、ホールフーズを買収し、データの活用を試みたり、最早オンラインブックストアから始まったとはとても思えない企業にこれまでのところ成長しています。昨年の物流事業への参画には驚きました。クラウド、ストリーミング（動画配信）サービスにもタッチしています。
売上額も下のグラフを見てください。
最早20兆円目前まで来てます。かつこの成長率。どれくらいこの後伸びるのだろうという感じです。（大事なことは勿論最終的な利益ですが）
Amazon. (n.d.). Net sales revenue of Amazon from 2004 to 2017 (in billion U.S. dollars). In Statista - The Statistics Portal. Retrieved May 6, 2018, from https://www-statista-com.proxy.wm.edu/statistics/266282/annual-net-revenue-of-amazoncom/.
この急成長の背景にあるのは圧倒的な人材だと思います。WSJにも出ていましたが、全米でのMBA生のハンティングが凄い、最早他の大手金融等をしのぐ規模でMBA生をリクルートしているようです。（といっても離職率高く、就業環境としては？という噂も聞きましたが）
こういった基本的な情報を頭に入れた上で踏み込んでいきたいと思います。
この問題を考える時に必要になことが、Amazonのビジネスモデル、それとサプライヤーとの力関係だと思います。
まずはビジネスモデル。
Amazonはオンラインビジネスで戦っていますが、彼らの強みはそのプラットフォーム、価格設定、配送サービスだと思います。そこに他社との差別化という強みはほぼ存在しません。つまり扱っている商品はだいたいの物がComoditize（一般化）された商品。他のオンライン販売業者に対抗するために、値段で勝負するという点を打ち出してしまったのが問題点なのではないでしょうか？個人的には、消耗戦へ勝手に突っ込んでいった点がそもそもの誤りだったと思います。
売上目標の達成の必要性⇒規模、配送サービス、金額含めたトータルで競合他社と勝負⇒規模等で差が無くなってくる⇒金額勝負の必要性⇒自身の利益を削りたくない、かつ他にアイデアが無い⇒サプライヤーより強い販売パワーを持っているAmazon⇒協力会社に請求
基本的にはこの流れだと思います。本来であれば何らかの形で売り上げを伸ばすために他のアイデアを思いつくべきだったのですが、今回はそうなりませんでした。これは自社でコンテンツ、商品をうまく作れない企業が陥ってしまう誤りではないでしょうか？結局自身で”価値”のあるもの、サービスを提供出来ないとこういう風になると思います。
そしてサプライヤーが自社での販路を持っていない、あるいは持っていたとしてもアマゾンが大口の顧客で無視出来ない。そこにアマゾンが依頼をかけた。
図式としてはこんな感じだと思います。
そしてこの図式を見ると、今回のように行政が規制をかけないと同じようなことが起きてしまう。一見すると大企業が単純に搾取しているだけのように思われるかもしれませんが、背景の図式としてはこのような流れがあると思います。
また、これは何もAmazonに限った問題ではないと思います。そしてEコマースに限った問題でもない。一般化された商品やサービスを取り扱う業界で取り分け大きなプラットフォーム、もしくは彼ら自身のエコシステム（ビジネス的な意味での生態系）を持っている企業はこういうことを大なり小なりやってしまうリスクがあります。
実はAmazon自身もこういう問題に気付いている、そこでコンテンツを作る事業、あるいは根幹となるテクノロジーサービスに投資をして、価値を生み出せる根源的なところで力を握ろうとしている。それが動画配信サービスにおける番組作成であったり、Amazonクラウドだったり、そういうところに現れていると考えます。
この記事を読んでくださった方の中には大企業で働く方もいらっしゃるかと思いますが、私から言えることは、このような”禁じ手”を使わないための戦略を管理職の方々が描いていく。ビジネスの環境を踏まえながらビジネスストラテジーを描いていくことが必要なのではないか、ということです。今回の一件はAmazonジャパンの組織の方向性を見出す人間が別の図式を描けずに協力金依頼をしてしまったという点が現れたのだと思います。
次世代ビジネスの在り方
その後すっかりご無沙汰しており申し訳ありません。
書く気持ちは満々なのですが、なかなか日常の忙しさにかまけてさぼっておりました。
2か月ちょっとぶりの投稿です。
MBAで学ぶ機会も残り僅か。卒業が迫ってきました。前回続きを書くと言っていましたが、今回は似たような話をするものの、テキストに沿った話は除こうと思います。話も堅いし、私の気の向くままに書く方が良いと思うので。
さて、話は引き続きストラテジーに関してです。
どの会社に所属するにせよ、MBA取得の際に私が一つの目標としていたのは、会社の未来図を描くということでした。
大きな理由は、技術革新、ビジネスサイクルの短期化、業界を問わない横断的な競争が激しくなり如何にして未来図を描き、実行していくかがキーになると考えたからです。今回は例を挙げてこれについて触れてみようと思います。
渡米後の授業をほぼ終えて感じるのは、勉強すればするほど厳しい環境が待っているということでした。
では詳しく見ていきましょう。IBM。世界のコンピューター、デバイスインダストリーのトップカンパニーです。これは言わずもがな。IBMは20世紀にはタイムカード、ATM、空港のチケットの発券、チェックイン等の端末等を開発して世界をリードしてきました。もともとは行政やビッグカンパニーの相手をしてきたのですが、20世紀後半にソフトウェア、テクノロジーカンパニーへのシフトを宣言します。それ以降、ThinkPadの売却、クラウドへの集中的投資、AIへの投資等を行ってきていますが、なかなか成功していません。Romettyが社長に就任した2012年以降は”移行期”と位置付け、クラウド、それからITコンサル、AIへの移行を掲げていますが、その後退に歯止めがききません。背景にはシビアな競争があり、例としてAmazon、Microsoft、Apple、Googleとの苛烈な競争が一つの原因として挙げられます。この競争に直面する中、社員40万人を抱えて戦わないといけない。そして多額の研究開発費用を使って新たなテクノロジーを開発し、提案していかないといけない。
ここで私が例として挙げたのは、ー技術革新、ビジネスサイクルの短期化、業界を問わない横断的な競争ーこのいずれのことも全て当てはまるシビアな競争だからです。クラウドテクノロジーはウィンドウズを持つマイクロソフトがその強みを生かしてAmazon、IBMをリードする一方、テクノロジーそれ自体はCommoditizeされてしまう。2007年頃から広がっていったテクノロジーがですよ？
価格競争か、他のプラットフォームの中に組み込むことで便利さを改善していかないとこの競争を勝ち抜かないといけない。そしてもともとはオンラインブックストアだったアマゾンがこの競争に食い込んでいるということです。一方でAIの世界ではGoogleもトップを走っている。しかしIBM含めいろいろな企業がこの分野に投資して如何に抜きんでるかで勝負している。勝負する土俵がこれまででしたらデバイス関係に割と集中しておけば良かったんでしょうが、今はそうはいかない。更にアマゾン何か配送サービスまで自分でしようとしている。先日のウォールストリートジャーナルでは、個人間の金融決済を出来るアプリを作ろうとしているだとか。（イメージはPayPal)まさに業界を問わない横断的な競争が増えてきているなと感じた次第です。
このような状況から言えることは、テクノロジーをベースとして、それを様々な分野に活用し、規模のスケールを活かして戦わないと今後勝ち抜けないのではないか、ということです。今現在無縁と思われている企業も、否応なしにEコマースが今後爆発的に日本でも伸びていくことを踏まえれば（私はそう思ってます）スピード感を持った意思決定と、テクノロジーを組み込んだビジネスの展開が必須になってくると思います。テクノロジーありきで話をするのはおかしいかと思いますが、これは避けがたい事実です。科学技術をうまく使う企業が今後成長していくことは間違いないと考えます。
参考になるのは最先端をいくアメリカのテクノロジー関連の情報ではないでしょうか？経営について真剣に考えている方がこれを読んでくださっているのならば、世界の最先端IT企業が、社会状況の変化（政治、経済、文化等々）と産業構造の変化、自社分析に基づいてどのようなアプローチを行い、どのような提案を行っているのか、そしてそれがどのように活用できるのかということについて経営者としての感覚で見ていくことが重要だと考えます。
事業戦略についてー海外MBA講義より
今回はストラテジーの話です。
現在必修授業で受けているんですが、今までの授業で一番面白いと感じています。何よりも、自分自身が今後必要と感じている分野だからかも知れません。
そもそもストラテジーとは、目標達成に向け、企業が競合他社に対する優位性を保つために取りうるActionという形で定義されています。原文でいうと、
"The set of goal-directed actions a firm takes to gain and sustain supreior performance relative to competitors"
そしてたまに見られるのが、VisionやMissionをストラテジーという風に解釈してしまうこと。比較される言葉として、VisionやMissionという言葉があります。
”Vision”は”こうしたい、ああしたい”という願望的なものであって、”Mission”は”実際に企業が何を行うのか”ということ。多くの日本企業がこれを誤解して戦略が無いと、そういう批判をしている文献もありました。オペレーションの改善に執着して大きな戦略というところが考えられていない。よって、企業の方向性の設定が他社の追随になってしまい、失われた20年を経験してしまったと。
この文献を読んでなるほどだなと感じましたが、では実際に戦略を立て、実行していくにはどうすれば良いのかということがテキストの中で述べられています。まずは分析から入るというのは勿論ですが、Stand point を把握するために以下のことを行うべきだと。
一般的な経済分析（政治、経済、文化、環境等全てそのビジネスに影響を与えそうなこと）⇒その業界、産業の外的要素の分析⇒内部分析
この段取りを行って初めて次の分野に行くということです。まずは自分の置かれている状況を踏まえて次にどのステップに行くかということですね。
次回はこのステップの詳細について触れてみたいと思います。
参考文献：Frank t. Rothaermel, Strategic Management 3rd edition
マインドフルネス事業化と日本企業への導入に向けて
近年流行を見せるマインドフルネスビジネス。
日本でも書籍やテレビで紹介されているようですね。ここアメリカでは数年前から流行し始めて、学校ではセッションがあるほど。ヴァージニア州の名門、ヴァージニア州立大学では既に公開講座も行っているということ。
Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR)
料金は週1回、2カ月で$460ですので決して安くはないですが、ジムのトレーニング講座に通うのであれば、このような金額かと。他の大学でも複数行われているようです。
そもそも私がマインドフルネスに関心を持ったのは、授業の中で取り上げられたからなんですよ。クラスメートが発表の中で触れ、マインドフルネスに関して調査を行ってみようと。
アメリカではメンタルコンディション不良で働けない人が百万人を超えるが、それに対する対処法として注目されているものなんです。
薬を使わないため、副作用もない。そこが注目されていることの一つの理由だと思います。そしてアプリも数多く開発されている。昨年スタートアップ企業のカンファレンスに行ってきましたが、企業向けへの導入も進められようとしています。
台湾の企業や北欧だったかな？の企業も３D 技術を駆使していろいろと取り組んでいるようです。しかしながら、こうした企業でも、ドクターの実証を待っている状態。向こう2－3年かけて完了させ、本格的な営業に入るということでした。
個人間でのアプローチはなされているものの、B to Bに関しては、今後10年以内に世界では爆発的な進展を見せると思います。しかしながら日本はどうでしょうか？日本に関する情報は手元にないのでわかりかねますが、いち早い対応が求められていると思います。保険の適用などですね。
日本にはメンタル的な問題で就業に影響を及ぼされている人々はたくさんいるでしょうから、個人的には今後の進展を願っています。
海外MBA留学で一流の人材に触れて感じたこと
今年でアメリカにMBAで留学し始めて２年目。
俗にいうトップスクールではないものの、中堅どころの大学で勉強させてもらっています。卒業まで残り3か月。慣れてきたはずなのに、なぜか忙しいです。笑
さあ今日はそこで感じたことをば。
学んだことは何かーやはり筆頭に来るのは視野の広がりですかね、一般的に皆さん仰る通り。
中でもリーダーとして、そして社会人としてどうあるべきか、ということについては、多くのリーダーに触れて”体で学ぶ”ことが出来ました。
気づいたことは、一流の人材は必ずPDCA、その他やるべきことをやりきっているということです。ドクターとして活躍してきた方、トップ企業で活躍してきた方、現役軍人として働いてきた方と感じたことー”頑張る”は誰でも出来る。ただそこにPDCAを組み込んで行い、翌日の行いに落とし込み、やるべきことをやり通すこと。これはなかなかできることではないと思いました。
多くの人が日常に流され、自分を振り返り、次に活かすということが案外できていません。そしてまた、やりきるということもなかなかできていません。（自分自身がそうなのですが）
そしてこのことを日々繰り返して次に活かすことで大きな差がつくことに中々気づいていない。ぼんやり思っていたことをはっきり理解した瞬間でした。
一日の中で、または一週間の中でこうした時間を確保することがポイントですかね。
そしてこの点、考えてみれば、受験も一緒でしたもんね。出来ないところを復習して、徹底的につぶしていく。人生も同じなんだな、と感じました。
この他に得た学びも今後追記していきます。
インド旅行備忘録と経済成長への考察
新年あけましておめでとうございます。
今年は新年早々、友人の結婚式の関係でインドへ出かけてきました。
自由奔放な国、目覚ましい経済発展を遂げる国、としてのイメージを持っていましたが、ぼんやりとしたその感覚のみでインドの商業都市、ムンバイへと行ってきました。
街の第一印象は、経済発展はしているけれども、大気汚染がひどいひどい。（日本はPM2.5の基準値が35μｍ/1 ㎥なのに対してなんと私が滞在したムンバイでは270μｍ/1 ㎥）デリー経由で空港に行きましたが、空港に着陸するのにも靄が凄くて到着が遅れることが頻繁だそうです。私が行ったときは1時間程度遅れました。空港到着後、空港の外の景色が見えない。この状況とインフラの状況を見ると、余程図太い方でないと子育ては出来ないですね。出来る方いましたら本当に尊敬します。マスクしないと気管が強くない子どもは絶対喘息か気管支炎にかかると思いますし。。。
車の運転は予想通りの荒さでした。まるでゲームをやっているよう。あちこちから人が割ってきたりタクシーが割り込んできたり。そしてそれに向かってドライバーが吠えたり。その他のことに関しては概してクラスメートで普段接している通りのイメージ通り。大らかな国民性と同時に周りのことをあまり気にしない国民性？（失礼です、はいごめんなさい）というのは予想通りでした。
旅行に持参すべきもの
〇持ち込みトイレットペーパー（自分の手で拭くのは無理）
〇常備薬（本来処方が必要なのに、なぜか現地の薬局で買えます。しかも3錠ずつくらい笑。1錠10円くらいで買えます）
〇ウェットティッシュ
これくらいかな。今回反省したのは。
さて、話を本題のビジネスに持っていきます。
今回は結婚式の滞在だけでしたので、ホテルと街中の往復、インド現地人との対話が中心でした。それでは感じたことをば。
〇緊急性を要するインフラ整備
先ほどの項で既にお話ししましたが、インフラの整備は最重要課題かと。モディ首相もこの点は迅速に進められているようですが、都心部における渋滞混雑と、地方都市へのスムーズな移動手段、これをいかに早くクリアしていくかで今後の成長率が大いに変わってくるかと思います。
〇インド人の得意分野を活かしつつ他産業の育成を
大陸という性格柄か、モノづくりという点では、残念ながら強みを感じることはありませんでした。どちらかというとやはり伝統的に数字やＩＴ関係に強い。この点本人たちも自覚は十分にあるようで笑。引き続きこの傾向は続いていくと思います。
しかし一方で立ち遅れているのが他産業の育成。観光産業が非常に遅れていると感じました。特に外国人旅行者が気にする衛生、渋滞面。ムンバイでこの状況であれば、他の街に観光にいくというのは苦労すると思います。しかし景色の素晴らしいところも多々あり、インフラ面と未だに問題を抱えている安全面を改善していけば観光の面からも倍々で成長していくポテンシャルはあると感じています。
〇鍵を握る優秀な人材たち
非常に勉強に関して競争的なことはアジア共通ですが、中でもインド人は数多く優秀な人材を輩出していることで有名です。グーグル、マイクロソフト、Ａｄｏｂｅ、ソフトバンクの副社長等々。まぁ世界に占める人口比を考えれば不思議なことでもない気はしますが。とんでもなく優秀な人材が多いことは間違いないです。この方々がインフラを整備し、その次のステップとしてどのように国策を進めていくかということがキーになると思います。
就業人口の増加が今後も見込まれ、成長率も今後5年間は安定して発展途上国としては望ましい7％代後半を推移する見込みです。（Statista)中国の成長がやや鈍化して5％台に落ち着く見込みですので当面の間は順調な成長を続けるとみるのが妥当でしょう。
企業不祥事に学ぶ危機対策
昨今企業の不祥事が後を絶ちません。
アメリカの企業のデータ漏洩を対岸の火事のように見ていたら、我が日本のトップ企業の数々が不祥事をここ数年起こしています。ここ数カ月で行くと新日鉄、日産、東レの子会社、等々。いずれの件を見て思うのは、どの企業も不祥事のリスクが無くなることはないのに、低いコンプライアンス意識と危機管理意識のせいで、余計に事が大きくなってしまっているということが言えるのではないでしょうか？
いずれの企業の例にしても、常態化していて、それまでいくらでも直すチャンスはあったのにその手を打ってこなかった。また、事が発覚しても、謝罪会見のみで、その後の事後の適切な対処を取ることが出来ないでここまで来ている、と言えます。
大きく言える問題点が2点。
1つは法令順守意識の欠如。これは誰が見ても明らかですよね。これは企業風土が背景にあるかと思います。この点は、各企業の努力でやっていくこと。この記事ではフォーカスしません。
ここで最も感じたのは、MBAで学んだことの一つ、PR（パブリックリレーションシップ）に対する戦略が欠如しているように思えます。普段から自身の顧客とどのようにコミュニケーションを取っているのか。
１）短期的、長期的な視点
２）どの媒体を使ってどのようにコミュニケーションを取ろうとするのか。
３）その際のオーディエンスは具体的に誰か？
４）顧客が納得いくような説明が出来るのか
上記に挙げた視点が今回の事例の経営者に欠如しているように感じてなりません。会社の中枢で急ごしらえに議論を行い、公表したというのが経緯だと思います。（推測ですが）こと今回被害が大きくなっている新日鉄と日産に関しては、思い切った今後の変革が必要だと思います。信頼を失うことはすぐできる、しかし信頼を取り戻すには時間がかかるのです。
取り分け顧客が納得を行く説明をするために、必要であれば第三者機関のチェックの元、全てを表に出して再出発、というパターンも場合によっては必要かと思います。日本人がよく躓くところなので重ねて言及しておきますが、過去の血液製剤事件や公害問題、その他不祥事の件で散々この点が話題に上っているにも関わらず、柳田邦男さんがその著『この国の失敗の本質』でご指摘されているように日本人はこのようなメスを入れることをためらいます。
新日鉄や日産の程度がここまでの対応が必要なものか、私は判断出来ませんが、場合によっては必要、ということをここでは述べておきたいと思います。
また最後に述べるのはリスク管理について昨今はネットで情報の伝達が加速度的に速くなっているため、場合によっては24時間、365日体制でこう言ったリスクに備えるということが必要な時代になってきています。（理想を言えば）
ここで挙げた3社は日本のトップ企業です。恐らく氷山の一角と言わざるを得ないでしょう。
